渐进决策模式

明茨伯格和他的同事发现主要的决策阶段:识别阶段、形成阶段、选择阶段。

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识别阶段始于认知，认知即一个或多个管理者对问题认识清楚并知道需要做出决策。认知通常由一个问题或机会所激发。当外部环境的因素改变或当组织认识到内部业绩低于标准时问题就存在了。在解雇电台播音员的案例中，对于播音员的批评来自于听众、其他播音员、广告商。管理者逐步理解这些暗示，直到出现必须明确处理这些问题的形势。

第二个步骤是诊断，在这个阶段如果需要识别问题情况就要收集更多的信息。诊断可能是系统化的或非正式的，这依赖于问题的严重性。严重的问题并没有时间进行周全的诊断，反应必须迅速。轻缓的问题则通常以更为系统的方法诊断。

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形成阶段是形成一个解决方案以解决识别阶段所定义问题的阶段。形成解决方案可以依两种方向进行。

其一，使用搜索程序以在组织的解决方案成例中找出可选方案。例如，在解聘明星播音员的案例中，管理者要考虑电台在上一次是如何处理一名不得不予以解职的播音员的。为实施搜索程序，组织参与者将查阅他们自己的备忘录，与其他管理者谈话或研究组织的正式程序。

形成方案的第二个方向是设计一个定制的新方案。当问题是新奇的以至于以前的经验没有价值时就会有这种情况。明茨伯格发现在这些情况下，主要的决策制定者只有一个对理想方案的模糊思路。一般来讲，通过一个试错过程将产生一个定制的可选方案。解决方案的形成是探索、渐进型的过程，需要一步步地提出解决方案。

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选择阶段是选定解决方案的阶段。这个阶段并不总是在多种可选方案中进行明确选择。用于方案是因具体情况而定制的，选择更多的是单个评估还可行的方案。

评估和选择可以以三种方法完成。当最终选择的任务中单个决策者完成时使用选择的判断形式，选择牵涉到基于经验的判断。在分析形式中.多种可选方案以一种更加系统化的形式进行评估.例如使用管理科学方法。明茨伯格发现大多数的决策并不牵涉系统分析和可选方案的评估，当选择牵涉到决策者群体时磋商的形式比较适用，每一个决策制定者在决策后果中都有其不同利益，所以会产生冲突。这时就需要进行讨论和磋商直至建立管理者联合团体，就像前面卡耐基模式描述的那样。

当决策最终被组织接受时，权威发挥作用。决策会通过层级制传递到负责的层级。因为专业技能和知识一般存在于识别问题和形成解决方案的基层决策者.权威通常只是例行公事。只有极少决策因为基层管理员不能预见的因素而被拒绝。

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组织决策并不遵循一个从认知到权威的顺序过程，会出现迫使决策回流到前序阶段的小问题，这些小问题称为决策中断。如果一个依据具体情形设计的解决方案认为不理想，组织将不得不返回到前面的步骤并重新考虑问题是否真的值得解决。反馈回流可能会由时间限制、政策、管理者意见不和、没办法识别一个可行的方案、管理者更替、突然出现新的可行方案等问题而引发。例如，一家小型的加拿大航空公司决定购置新的喷气式飞机，董事会也已经批准了决策。但不久，一个新的首席执行官上台，他取消了购买合约，使决策重新回到问题识别阶段。他认同问题的诊断结论，但坚持寻找一个新的可行方案。当时正有两家外国航空公司破产，两架二手飞机可以以相当优惠的价格出手，这就提供了一个事先没有预期到的可选方案，首席执行官根据自己的判断，利用权威决定了购买二手飞机。

因为大多数决策发生在漫长的时间周期内和环境改变的情况下，决策是一个会在问题解决之前要求许多次决策循环的动态过程。一个渐进型决策过程和可能发生决策循环的例子是QE 公司研发新的柔性剃须刀的决策，这是一个持续了13年之久的决策。当管理者认识到公司需要制造一种新的剃须刀片，并开始考虑这种新刀片应该是滑动、纤细的以使QE公司的刀架易于清洗时，决策进入问题识别阶段。在形成阶段，工程师们首先尝试是否能找到现成的可用技术。但没有一个现有技术能够满足设计要求，所以只能采用试错法来开发特别的设计程序。在选择阶段，一些方法被认为过于昂贵或过于复杂以至于不能用来进行实际制造。另外，就QE公司是应该创制一种耐用的剃须刀还是制造一种廉价的简易产品，两派管理者产生了争论。这些决策中断导致QE公司进行决策循环，重新评估目标，重新设计刀片。在重新设计之后，决策又回到选择阶段，柔性剃须刀获得了高层管理层的认同，生产和市场预算很快被批准

组织要通过许多决策点，可能会在决策过程中遇到障碍。明茨伯格称这些障碍为决策中断，一个决策中断就意味着组织不得不绕回到以前的决策并尝试新的方法。决策回路和决策循环是组织学习哪种方法都将可行的一个方法，最终的解决方案可能与最先预期的有相当大的不同。

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