目标利润为导向全面预算管理模式相关

本文首先对发展战略和预算管理之间的联系进行阐述,从预算管理过于形式化、预算编制不合理、预算执行效力不高三个方面,对当前医院全面预算管理存在的主要问题进行解析,并以此为依据,提出基于发展战略导向下医院全面预算管理的优化对策。

摘要：全面预算管理模式产生于二十世纪20年代。最早在通用电气、通用汽车以及杜邦等公司产生。由于其在企业生产经营中的有效协调和组织，保证经营目标的实现，因此，很快成为多数工商企业的标准流程。全面预算管理模式推动着现代企业的发展．是现代企业必备的管理模式。本文以销售导向为视点．对全面预算管理模式进行探讨。

全面预算管理模式产生于二十世纪20年代,最早在通用电气、通用汽车以及杜邦等公司产生,由于其在企业生产经营中的有效协调和组织,保证经营目标的实现,因此,很快成为多数工商企业的标准流程。全面预算管理模式推动着现代企业的发展,是现代企业必备的管理模式。本文以销售导向为视点,对全面预算管理模式进行探讨。

全面预算管理是现代企业财务管理常用的一种模式,其多种类型适合不同的企业环境,发挥着不同、却适合的作用,对实现企业经营管理优化与经济效益增长目标举足轻重。企业在设计其全面预算管理模式时,应根据自己所处的环境和条件,选择适合自己的预算管理模式,突出不同时期管理的重点。一般有五种全面预算管理模式可供选择。

对于长期一直以产量为目标的石油企业而言,伴随国资委推行央企eva的进程,将是一个向价值增值理念转变的机会,但是eva导向下全面预算管理的推行需要一场深刻的改革。

知识经济时代,企业全面预算管理已成为现代企业管理中的重要组成部分,但在实践过程中传统预算日益暴露出种种弊端,严重制约了全面预算管理的应用与推广。文章通过分析,认为战略导向的全面预算管理可以使企业战略与预算紧密结合,既增强预算管理的功能,又使企业战略得到坚实的支持,是全面预算发展的大趋势。

eva是由美国斯特思·斯图尔特咨询公司提出的一种业绩评价与激励系统,它的应用便于经营者指导公司的资源配置。eva是税后经营利润减去债务成本和股本成本后的剩余收入,它是评价企业盈利能力和管理层表现的最流行的方法之一。企业集团预算编制是从既定的目标利润出发,经过目标自上而下的逐层分解,结合收入与成本预测,再以基层经营与生产单位为起点,自下而上编制而成。这种模式是预算编制的一种常规运作方法,由于其是以单一利润目标(其他如净资产收

全面预算管理是企业对所有资源力争进行最合理的配置,并分析、协调、控制预算的执行,即围绕企业的战略目标,对销售收入、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策,从而有计划地、高效协调地开展企业的所有经营活动。一、全面预算管理定位1.承接企业战略与执行力的核心战略管理工具。以全面预算管理作为实现企业战略目标与各级预算责任主体执行力之间的桥梁,将企

全面预算管理自20世纪初在美国企业诞生以来，很快就成为企业管理的标准作业程序，对现代工商企业的成熟与发展起了重大推动作用。在我国，随着改革开放的深入和市场经济体制的建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益，实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。本文旨在以全面预算管理和公司财务治理的关系为切入点，重新审视全面预算管理的运行机制，期望能发现真正有利于提高公司财务治理水平的行之有效的模式。

为适应日趋激烈的市场竞争环境和不断完善且越来越严格的监管要求,许多的企业引入战略发展和全面预算管理。但是,在管理实践中,一些企业由于受到自身经验、人力资源、管控模式等多方面限制,未能将发展战略与全面预算有效地结合起来,发挥其在促进企业持续良性循环发展中的积极作用。本文针对企业在实施全面预算管理中的不足,提出以围绕企业发展战略目标为导向,更有效地实行全面预算管理,实现战略发展目标的建议。

本文以推广基于战略导向的预算管理作为研究对象,剖析了我国企业在推广和应用全面预算管理中值得借鉴的经验和存在的不足之处,并给出了改进的方案。本文力图把企业战略管理与全面预算管理有机融为一体,从而确保预算管理对实现企业战略提供支持,实现企业发展战略与全面预算管理的有效对接。

本文概述企业战略及预算管理的逻辑关系及对接,继而分析战略导向全面预算管理的内涵,探讨战略导向型全面预算管理的实施步骤。

随着全球经济化时代的到来,企业管理已进入了以战略管理为主题的时代。而传统的全面预算管理越来越不适应形势发展的需要,构建以企业战略为导向的全面预算管理体系势在必行。本文阐述了企业战略与全面预算的关系,并对如何构建战略导向的全面预算体系提出了看法。

全面预算管理是一种管理制度和控制方略,更是一种管理理念,是企业管理的核心内容之一,推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。本文从企业战略层面出发,就全面预算管理的特征、资源分配、制定预算目标、过程控制和系统支持等方面进行探讨。

全面预算管理是一个系统工程,一个合格的预算体系必须具备战略性意义才能经得起市场竞争的考验。价值链是企业实现增值的基础,以战略目标为导向将全面预算管理贯穿于企业价值链的每一个环节,才具有现实性和可行性。为了保证全面预算管理的实施,必须完善公司治理结构、理顺全面预算各参与主体的责、权、利关系。

企业战略是企业最高层管理者为实现企业的宗旨和目标所制定的方针和计划。企业战略一旦形成后,便是战略实施,战略的实施就是将战略转化为行动,预算和规划是必不可少的两项工作。科学的预算有利于保证战略资源的合理配置,战略资源的配置是否合理,既可促进,又可抑制战略实施的过程。建立以战略为导向的全面预算管理模式,才能起到支持而不是相反的作用。

企业战略是企业最高层管理者为实现企业的宗旨和目标所制定的方针和计划。企业战略一旦形成后,便是战略实施,战略的实施就是将战略转化为行动,预算和规划是必不可少的两项工作。科学的预算有利于保证战略资源的合理配置,战略资源的配置是否合理,既可促进,又可抑制战略实施的过程。建立以战略为导向的全面预算管理模式,才能起到支持而不是相反的作用。

传统的全面预算与战略管理相脱节，已经不能够适应当今市场竞争激烈，并且现今企业高度重视战略管理的环境。本文从讲述将战略}i入全面预算管理的进步之处入手，从企业构建组织流程化再造，以及以平衡积分卡为依据，探讨如何建立以战略为导向的全面预算管理。

目标管理是一种有效的管理方法,全面预算也是财务管理中一种先进的管理手段,实现两者的有效结合对于提高企业管理水平将会有很大的帮助。本文从目标管理理论出发,结合全面预算的内容,就如何实现目标管理与全面预算的结合,以及如何实施目标管理提出了相应的实施模式和建议,为企业管理者提高管理水平提供了参考。

全面预算管理应当成为企业全员、全过程、全要素的管理与控制工作,不可不严,不可不细,不可不全.更不可流于形式大庆石油管理局是中国石油天然气集团公司所属的地区全资子公司,是以油气勘探开发、石油化工、油田建设等石油工程技术服务为主,多元经济全面发展的特大型国有企业,主要从事地球物理勘探、钻井、发供电、基建、供排水、精细化工、机械制造、物业管理以及文教卫生等业务。目前,大庆石油管理局共有二级单位48个,职工11.4万人,拥有资产总额421亿元,资产负债率24％。自大庆石油管理局1999年分开设立以来,全局上下解放思想,聚焦发展,同心协力,克服困难,连年完成集团公司下达的预算利润指标,经济效益不断提高,企业发展连年上新台阶。这主要得益于

随着市场经济的快速发展,原有的全面预算管理模式已经不能够满足当前企业管理的要求,因此将现金作为企业全面预算管理的核心,通过加强对预算的管理,从而激发企业的发展活力。据此,本文将以基于现金流的全面预算管理的概述作为出发点,分析基于现金流的全面预算管理模式的重要性,提出了建立全面预算组织体系、强化预算的编制、加强预算的执行能力、加强预算的控制与调整、完善预算评价等策略,为不断发挥企业全面预算管理模式的作用而提供帮助。

根据埃森哲咨询公司的调查,80％的被调查企业对预算制定过程表示不满意。这些企业在构建科学有效的全面预算管理体系实践中,基本上都遇到了两个共同的问题:一是如何降低上下级之间在预算指标上艰难漫长的讨价还价消耗;二是如何实现坚持预算精度和提高企业战略性反应能力之间的平衡。本文通过对上海宝钢集团第一钢铁有限公司(一钢)全面预算管理经验的总结,以及为一钢设计的sosc全面预算管理模式,希望能在一定程度上解答以上两个问题。