管控模式

所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。集团功能定位决定管控模式,管控模式必须与集团功能定位相适应。

管控模式基本信息

中文名 管控模式 学    科 管理学
典    型 IBM公司 分    类 三类

常见的管控模式有:

(1)财务管控型:有头脑,没有手脚 。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。

一个新的发展趋势是,成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作,而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动,GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务,从航天到电力,从工电到化工,从广播到保险,行业跨度极大。

在这种复杂背景下,GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构,同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控,推进企业下属事业部的协同,将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

(2)战略管控型:上有头脑,下也有头脑 。

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

(3)操作管控型:上是头脑,下是手脚。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下,集团中各下属企业业务的相关性要很高,必须拥有相似的业务性质,这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策,能够应付解决各种常规和突发的问题,总部所需要的职能人员的人数会很多,总部规模也会相当庞大。

我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型,九十年代中期以来,IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施,采取了高度集中的管控模式,IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理,战略和经营计划统属总部制定,而下属企业单位则负责保障实施。此外,如王永庆的台塑集团,也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格,带有明显的家长制的作风,本质是总部决定成败。

可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。

当然在实践中也有一些更多的演化,但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制:战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划,上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式,自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式,介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。2100433B

管控模式造价信息

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管控模式这一概念主要是在企业管理上的定义。

管控模式常见问题

  • 商混的管控

    按图纸算量即可

  • 成本管控问题

    直接从造价各单项里的人才机分批出来不算成本分析,成本分析是利用自身企业施工水平、管理水平及各种资源利用等来做成本分析,简单的来说就是你企业做一项东西所必须花的费用,各项费用都要算,不单是人材机

  • 品质管控流程

    一、目的:按统一规定的方法验货,保证验货的全面性,避免出现遗漏,同时根据具体产品的特点,有针对性地进行重点检验。二、适用范围:塑胶产品在注塑、丝印、喷油后的成品检验,以及交付客户前的出货检验。三、QC...

管控模式文献

管控模式案例 管控模式案例

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管控模式案例 【篇一:管控模式案例】 集团管控案例研究企业集团既有规模性的优势,又具有组织结构上 的优势,它保留着单一法人企业内部管理的 “权威 ”,可以用 “看得见 的手”进行集团内部的资源配置,实现集团的战略协同优势,实现企 业快速发展的战略要求。 集团化管理咨询主要协助企业完成如下工作: 集团企业文化管理体 系设计 10、 集团品牌管理体系设计 集团战略管理 集团战略管理的 重点包括以下几个方面: 1、集团总体战略的制定:包括公司整体战 略、公司总部职能战略、公司整体业务战略的制定及分子 公司战略 制定的指导、咨询等; 2、战略实施:将集团的战略目标从两方面进 行分解,一方面是按照战略管理的层级分解为集团公司 战略目标、 子公司战略目标,另一方面是将战略目标分解为年度经营目标;制 定支持战略实施战略的各项 政策;资源的配置及优化;分子公司业 务整合及组织结构调整。 3、战略的评估

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央企组织管控模式如何构建 央企组织管控模式如何构建

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央企组织管控模式如何构建——管控模式是一套复杂的体系, 包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等, 就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子...

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财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式,其基本特点是“甩手大掌柜”,即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作,不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标,并报集团母公司审批,它们只要达成财务目标就可以。

根据集团总部的集、分权程度不同,我们可以把集团总部对下属机构的人力资源集团管控模式划分成“操作管理型”、“监控管理型”和“战略管理型”三种管控模式,分别对应集权的不同程度。

操作管理型

集团总部通过总部人力资源部门对下属机构/人事单元的人力资源日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成,人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定,而且负责管理各下属机构二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免等。在实行这种管控模式的集团中,各下属机构业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大,工作量也会很繁重。

监控管理型

集团总部负责集团的人力资源战略规划,各下属机构同时也要制定自己的人力资源业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属机构的人力资源计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属机构执行。为了保证下属机构目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”在人力资源管理上更多的强调“保证共性、兼顾个性”。

战略管理型

集团总部只负责集团的人力资源目标规划。下属机构据此大原则分别制定自身人力资源规划和人力资源政策制度并执行,集团总部定期(每年)通过相关人力资源报表了解下属机构人力资源状况。不干涉具体业务规则制订和业务执行。这种模式可以形象地表述为"有头脑,没有手脚".在人力资源管理上更多的是一种松散式的管理。

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