标杆管理的原理流程与实践编辑推荐

《标杆管理的原理流程与实践：石油企业管理改善行动指南》定位于石油企业管理改善行动指南，希望能够给予石油企业管理改善实践以借鉴作用。

本书共分九章，内容包括：标杆管理概述，标杆管理的组织与领导，立标——建设标杆信息数据库，对标——开发标杆项目，追标——实施标杆项目，创标——持续改进标杆项目，岗位标杆管理，标杆管理激励，建设创标文化。

《标杆管理的原理、流程与实践:石油企业管理改善行动指南》将标杆管理流程概括为立标、对标、创标以及准备流程和组织流程，给出了标杆管理的五大推进策略和创标文化的建设途径，提出了一些全新的标杆管理思想。

《标杆管理的原理流程与实践：石油企业管理改善行动指南》为希望运用标杆管理来提升和改善绩效的组织和个人提供完整的解决方案，是企业管理改善的行动指南。

第一章 标杆管理概述

一、标杆管理的定义

二、标杆管理的分类

三、标杆管理的原理

四、标杆管理的流程

五、标杆管理的作用

六、标杆管理的成功条件

第二章 标杆管理的组织与领导

一、标杆管理的领导

二、标杆管理的组织

三、企业标杆管理手册

第三章 立标——建设标杆信息数据库

一、选择、改进与规范标杆指标

二、收集标杆指标信息

三、收集标杆管理最佳实践案例

四、建设标杆管理信息网络

第四章 对标——开发标杆项目

一、建设标杆项目备选库

二、组建标杆项目小组

三、优选学习标杆

四、标杆项目对标分析

五、制定标杆项目资源需求计划

六、标杆项目注册

第五章 追标——实施标杆项目

一、标杆现场参观交流

二、确定标杆项目推进策略

三、制定标杆项目实施计划

四、标杆项目实施阶段评审与纠偏

五、标杆项目总结与验收评审

第六章 创标——持续改进标杆项目

一、更新标杆管理信息数据库

二、标杆项目持续改进评审

三、新一轮标杆学习

四、标杆项目自主创新

第七章 岗位标杆管理

一、岗位标杆管理的优越性

二、岗位标杆管理的特殊性

三、岗位标杆管理的简约流程

第八章 标杆管理激励

一、战略性标杆激励政策

二、战术性标杆激励手段

三、标杆管理专项奖励

四、标杆管理激励常犯的错误

第九章 建设创标文化

一、创标文化概述

二、创标核心价值观

三、创标环境建设

四、标杆志愿者精神

参考文献

跋——河南油田采油一厂标杆管理探索之路 2100433B

本书系统、科学地表述了标杆管理的概念和流程体系，将标杆管理流程概括为立标、对标、创标以及准备流程和组织流程，给出了标杆管理的五大推进策略和创标文化的建设途径，提出了一些全新的标杆管理思想。本书为希望运用标杆管理来提升和改善绩效的组织和个人提供完整的解决方案，是企业管理改善的行动指南。

• 目录

第一章　标杆管理概述

一、标杆管理的定义

二、标杆管理的分类

三、标杆管理的原理

四、标杆管理的流程

五、标杆管理的作用

六、标杆管理的成功条件

第二章　标杆管理的组织与领导

一、标杆管理的领导

二、标杆管理的组织

三、企业标杆管理手册

第三章　立标——建设标杆信息数据库

一、选择、改进与规范标杆指标

二、收集标杆指标信息

三、收集标杆管理最佳实践案例

四、建设标杆管理信息网络

第四章　对标——开发标杆项目

一、建设标杆项目备选库

二、组建标杆项目小组

三、优选学习标杆

四、标杆项目对标分析

五、制订标杆项目资源需求计划

六、标杆项目注册管理

第五章　追标——实施标杆项目

一、标杆现场参观交流

二、确定标杆项目推进策略

三、制订标杆项目实施计划

四、标杆项目实施阶段评审与纠偏

五、标杆项目总结与验收评审

第六章　创标——持续改进标杆项目

一、更新标杆管理信息数据库

二、标杆项目持续改进评审

三、新一轮标杆学习

四、标杆项目自主创新

第七章　岗位标杆管理

一、岗位标杆管理的优越性

二、岗位标杆管理的特殊性

三、岗位标杆管理的简约流程

第八章　标杆管理激励

一、战略性标杆激励政策

二、战术性标杆激励手段

三、标杆管理专项奖励

四、标杆管理激励常犯的错误

第九章　建设创标文化

一、创标文化概述

二、创标核心价值观

三、创标环境建设

四、标杆志愿者精神

参考文献 2100433B

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初。当时，日本成为了世界企业界的学习榜样。在美国学习日本的运动中，美国的施乐公司首先开辟了后来被他们命名为标杆管理的管理方式。经过长期的实践，施乐公司将标杆管理定义为：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程。其核心就是以行业最高标准或是以最大竞争对手的标准作为目标来改进自己的产品（包括服务）和工艺流程。

从20世纪70年代后期开始，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐公司遇到了全方位挑战。佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额一下子从82%直线下降到了35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，以对手的最高标准改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

自从施乐公司利用标杆管理的方法获得了巨大成功后，标杆管理的方法就不胫而走，为越来越多的公司，尤其是美国公司所采用。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。埃克森美孚石油公司就是通过一个五年标杆管理的计划，在2000年实现了全年2320亿美元的销售额。

1992年初，美孚石油进行了一项涉及到与自己的服务站有关的4000位顾客的服务质量调查。结果让美孚公司感到了极大的震惊：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。而在这几方面，美孚的现状与顾客的要求之间差距还很大。调查结果使公司上层痛下决心，要使美孚公司来一个大变样。

美孚组织了专业人员下到自己遍布全美的8000个加油站进行考察，开始考虑如何改造。讨论的结果是，一致认为应该实施标杆管理。为此，公司组建了由不同部门人员组成的三个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。

速度小组找到了Penske，它在Indy500比赛中以快捷方便的加油站服务而闻名。速度小组仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：这个团队身着统一的制服，分工细致，配合默契。速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，它使每个小组成员能及时地与同事联系。

微笑小组考察了丽嘉-卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。微笑小组认为，美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

安抚小组到“家居仓储”去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工，就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户，传递到公司以外。

在此基础上，美孚形成了新的加油站概念--“友好服务”。美孚在佛罗里达的80个服务站开展了这一试验。“友好服务”与其传统的服务模式大不相同。希望得到全方位服务的顾客，一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候。所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只需要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。1997年，“友好服务”扩展到公司所有的8000个服务站。

本书通过丰富的知识要点、直观的概述信息、具有典范性的应用鉴赏等来介绍招贴设计的原理与实践方法。全书共7章，内容包括学习招贴设计的重要知识、图形在招贴中的创意使用、字体在招贴设计中的运用要点、招贴设计中的色彩应用、招贴设计的艺术表现手法、招贴设计中常见的构图及编排流程等。本书结构的特点是在每个知识点前都加入了带有概括性质的学习情景，并提供设计缩略图分析和设计创意点描述，可在接触设计原理之前就能透过该情景对全小节的内容进行简略认识，然后配合大量经典案例的展示与分析，科学、直观地介绍每个知识点，力求将知识点与实际应用紧密结合，帮助读者快速有效地掌握招贴设计在实际操作中的应用技巧；中间还穿插了对比分析，通过相同案例不同方案展示不同效果。每章的最后还配备了设计应用展示性质的动手做实践操作和课后实践练习，通过对一些优秀的设计作品的拆解式分析来巩固该章学到的知识点。本书最后一章是一个实际案例的完整制作过程，让读者能够体会企业实际工作中的工作流程和设计思路。