中国重大工程技术“走出去”投资模式与管控智库

中国重大工程技术“走出去”投资模式与管控智库围绕国家“一带一路”重大工程技术走出去战略的需求，向专业化高端智库发展。具体目标包括以下两个方面：首先,基础性研究基地聚焦学术前沿，建设成为有国内影响的学术高地。其次,资政服务性研究基地，围绕国家重大战略需求，向专业化高端智库发展。

一、基地概况

中国重大工程技术“走出去”投资模式与管控智库在公共项目治理理论研究过程中，智库主任尹贻林教授及其带领的智库团队一共有14名骨干教师，其中有8名教师在2007年到2017年间申请到与项目治理相关的14个国家自然科学基金和3个国家社会科学基金，这在国内同行业研究团队中是非常罕见的，该团队人员年龄结构合理，在公共项目治理理论研究领域获得了国内学术界的高度认可。

中国重大工程技术“走出去”投资模式与管控智库副主任简介，柯洪教授，管理学博士，硕士生导师。中国建设工程造价管理协会专家委员会专家委员，中国建筑学会建筑经济分会理事会理事。柯洪教授主要研究领域为项目管理与工程造价，目前担任造价工程师培训教材“建设工程计价”主编工作，主持国家重点社科项目1项，主持完成教育部人文社会科学研究规划基金项目1项，天津市哲学社会科学研究规划资助项目1项；主持完成重点工程的横向咨询服务项目5项，合计科研经费300余万。出版专著6部；发表SSCI、EI、CSSCI、CSCD检索学术论文40余篇。

二、工作概述

1.高端国际会议助力中国重大工程技术“走出去”

2017年7月智库主任一行50人飞赴新西兰参加第21届《亚太地区测量师学会（PAQS）年会》、 6月智库举办《第二届滨海管理科学国际论坛》、9月智库副主任一行6人参与日本京都《中日建设项目治理研讨会》，与会期间智库成员积极参与国际交流，成功的将中国重大工程投资管控模式的先进经验、方法、成就引入世界工程管理前沿。

2.PPP助力工程造价行业业务拓展

2014年开始财政部、发改委的持续发文在基础设施领域大力推广政府与社会资本合作模式（PPP模式），本智库积极响应此国家战略并以此为契机，从2017年1月至2017年12月期间，开设PPP辅导班30期，累计为四川开元、江苏捷宏、山东龙达、新疆成泰等共计31个省份的工程造价行业内的咨询企业培训PPP种子工程师近千名，助力工程造价咨询企业为当地政府提供优质的PPP项目咨询服务，以此缓解当地政府基础设施投资资金短缺、项目管理经验缺乏等问题。

3.接受行业委托促进当地经济社会发展

中国重大工程技术“走出去”投资模式与管控智库受天津财政局委托，2017年度承接6项（4项重点项目）天津市工程类后评价项目，累计为天津市工程项目后评价咨询50余项，并以此构建项目库，形成天津市工程项目后评价标准，为天津市相关决策单位提供可行性资政报告。与此同时已承接全国40项PPP项目咨询业务，业务领域范围涉及到北京、天津、山东、宁夏、四川、湖北、安徽、贵州、新疆等多个省自治区直辖市，项目范围涵盖了道路、污水、管廊、医院、垃圾、棚改、廉租房等多个PPP项目热门领域，为PPP的推广与发展做出了重大贡献。 2100433B

常见的管控模式有：

（1）财务管控型：有头脑，没有手脚 。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

一个新的发展趋势是，成熟的财务型管控模式往往不再是单一的坐等分红的消极运作，而倾向于采取主动的措施影响下属企业的经营方向和活动，GE公司就是采用这种“主动”财务型管控模式的典范。众所周知GE有着高度多元化的经营业务，从航天到电力，从工电到化工，从广播到保险，行业跨度极大。

在这种复杂背景下，GE虽然仍然是采取了财务型管控模式的治理结构，同时也利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进企业下属事业部的协同，将大集团的实力与小企业的灵活融为一体。

（2）战略管控型：上有头脑，下也有头脑 。

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

（3）操作管控型：上是头脑，下是手脚。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑，下是手脚”。IBM公司可以说是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。

在操作管控的模式下，集团中各下属企业业务的相关性要很高，必须拥有相似的业务性质，这样集团总部才可能有足够的资源、经验和技能进行严格的过程控制。为了保证集团总部能够正确进行决策，能够应付解决各种常规和突发的问题，总部所需要的职能人员的人数会很多，总部规模也会相当庞大。

我们所熟悉的IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以来，IBM为了保证其全球“随需应变式”战略的贯彻实施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事业部都由总部进行集权管理，战略和经营计划统属总部制定，而下属企业单位则负责保障实施。此外，如王永庆的台塑集团，也是操作管控的典型。总部对下属子公司的控制非常严格，带有明显的家长制的作风，本质是总部决定成败。

可见，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。但是，有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

当然在实践中也有一些更多的演化，但总体来说不能超出上述的范围。最主要是体现在以下四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划，上述三大类的管理模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。自上而下的集团功能定位必然倾向于选择集中的管控模式，自下而上的集团功能定位必然倾向于选择分散的管控模式，介于两者之间的集团功能定位必然倾向于选择均衡的管控模式。2100433B

管控模式这一概念主要是在企业管理上的定义。