IBM全球项目管理方法比较

IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成：项目管理领域（PM Domain）、项目管理工作产品（Working Product）、项目管理工作模式（Working Pattern）、项目管理系统（PM System）。其中项目管理领域（PM Domain）可以理解为项目管理的知识领域，与PMBOK中的9大知识领域类似，但是在深度和广度两个方面，对PMBOK进行了扩展，以符合IBM公司项目管理的行业特点和公司管理理念。

IBM全球项目管理方法定义分类

IBM公司的项目管理方法定义了13个领域，分解为51个子领域（Sub- Domain），再分解为150个流程（Process）。PMBOK中有9大知识领域，分解为44个流程。IBM项目管理方法中的流程和PMBOK中的流程是同一个级别。IBM项目管理方法中的13个领域如下：

1）变更管理Change Management

2）沟通管理Communication Management

3）交付管理Delivery Management

4）事件管理Event Management

5）人力资源管理HRM Human Resource Management （对应PMBOK的人力资源管理）

6）项目定义Project Defintion

7）质量管理Quality Management（对应PMBOK的质量管理）

8）赞助人协议管理Sponsor Agreement Management

9）风险管理Risk Management（对应PMBOK的风险管理）

10）跟踪和控制Track And Control

11）供应商管理Supplier Management （对应PMBOK的采购管理）

12）技术环境管理Technical Environment Management

13）工作计划管理Work Plan Management

IBM全球项目管理方法其他对比

IBM的项目管理领域与PMBOK的9知识进行对比，可以从三个方面来看：

在质量管理、采购管理、人力资源管理、风险管理基本采用了PMBOK 的内容，比较一致。

IBM项目管理方法特别扩展了赞助人协议管理、事件管理和技术环境管理，以满足IBM公司对项目管理的需要。

将PMBOK中的集成管理、范围管理、时间管理、成本管理和沟通管理重新进行结构化，成为项目定义、工作计划管理、变更管理、交付管理、沟通管理、跟踪和控制，符合项目进行的过程，并将项目工作和管理控制工作区别开来。

PMBOK中没有项目管理工作产品、工作模式和项目管理系统的概念。所以 PMBOK是以静态的方式，高度概括了项目管理的知识和过程，而IBM公司的项目管理方法不但在应用PMBOK的基础上，进行了扩展，同时提供了项目管理的工作产品、工作模式和项目管理系统的概念，成为一个可以具体指导项目经理进行工作的动态的方法论。2100433B

IBM全球项目管理方法（(WWPMM）

IBM的项目管理方法也经历了一个发展过程。IBM公司在向服务转型的过程中，首先综合了IBM公司内部的各种项目管理方法，例如应用开发项目的方法论、 ERP软件包实施方法论、集成产品研发项目方法论等，在90年代中期，推出了WSDDM方法论，这个方法论实际上是不同类型项目管理方法的集合，项目管理和技术方法交叉在一起，因此该方法论包涵了十几种项目管理方法。90年代末，在IBM公司成立了一个项目管理委员会（PM/COE，项目管理最佳实践中心），整合IBM公司的项目管理方法，在IBM内部形成了统一的项目管理方法，称为WWPMM。

《组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践》系统论述了组织级项目管理体系的构建，并以实证的方式介绍了IBM公司在这一领域的最佳实践。全书共10章，分别从以下几个方面来阐述：组织级项目管理体系的三个层次和九大核心要素、项目组合策略与组织战略协同、项目管理成熟度模型、项目管理方法论、项目管理流程的建设和再造时机、PM0的四大职能和五种角色、PMIS规划构建的策略和方法、项目经理梯队的培养和考核、项目管理的文化建设、组织级项目管理体系建设的六个步骤、以及IBM公司在上述几个方面的全球实践。

周全，IBM资深培训专家PMP。在担任了3年大学讲师之后，于1996年加入IBM公司，经历、参与了IBM从产品业务向服务业务转型的过程，先后担任过大客户系统工程师、部门经理，项目总监和咨询顾问。主管过银行业、运输业。电信业以及IBM公司内部的多项大型IT项目，总的项目金额达数亿美元。参与IBM全球服务部的项目管理流程、服务业务流程的制定和优化工作，从2005年起专注于为客户提供项目管理和服务管理方面的培训、咨询服务。

第1章 组织级项目管理体系概述

第2章 组织战略与组织级项目管理体系

2.1 组织战略与项目管理体系的常见问题

2.2 组织战略

2.3 业务组合策略

2.4 项目组合策略

2.5 组织资源整合优化

2.6 项目实施跟踪与反馈

2.7 IBM战略变迁及项目管理体系演进

2.7.1 起死回生：生存第一，战略第二

2.7.2 战略转型：把握机遇，超越生存

2.7.3 再铸辉煌：随需应变，全球化整合

延伸阅读1 IBM战略调整与优化

第3章 组织项目管理成熟度与方法论

3.1 组织项目管理成熟度的常见问题

3.2 组织级项目管理成熟度的核心要素

3.2.1 项目管理制度

3.2.2 项目管理方法论

3.2.3 项目管理办公室

3.2.4 项目控制管理体系

3.2.5 项目经理职业生涯规划

3.2.6 组织级项目管理信息系统

3.2.7 项目管理文化

3.3 组织级项目管理成熟度模型

3.3.1 个体努力阶段

3.3.2 方法一致阶段

3.3.3 文化认同阶段

3.3.4 持续改进阶段

3.4 IBM的全球项目管理方法论

3.4.1 WWPMM的演进史

3.4.2 WWPMM的构成

3.4.3 WWPMM的应用实例

第4章 项目管理办公室规划与建设

4.1 项目管理办公室规划与建设的常见问题

4.2 项目管理办公室的主要职能

4.2.1 开发职能

4.2.2 支持职能

4.2.3 控制职能

4.2.4 运作职能

4.3 项目管理办公室的主要角色

4.3.1 战略规划者

4.3.2 项目协助者

4.3.3 项目咨询顾问

4.3.4 项目控制者

4.3.5 项目执行者

4.4 项目管理办公室实际演进路径

4.5 IBM项目管理办公室

4.5.1 项目管理卓越中心

4.5.2 项目质量保证

4.5.3 项目管理办公室

第5章 项目组织结构规划与选择

5.1 项目组织结构规划的常见问题

5.2 项目组织结构形式分析

5.2.1 职能型组织

5.2.2 项目型组织

5.2.3 弱矩阵型组织

5.2.4 平衡矩阵型组织

5.2.5 强矩阵型组织

5.2.6 复合型组织

5.3 项目组织结构的比较与选择

5.4 IBM项目管理组织形式

延伸阅读2 IBM全球化组织新模式

第6章 项目管理流程建立与再造

6.1 项目管理流程建立与再造的常见问题

6.2 项目管理流程的作用

6.3 项目管理流程的设计

6.3.1 项目管理流程的类别

6.3.2 项目管理流程的设计原则

6.3.3 项目管理流程的设计步骤

6.4 项目管理流程建立和再造时机选择

6.5 IBM项目管理流程的演进

6.5.1 从无到有：有始有终

6.5.2 防范风险：重点在立项前的流程

6.5.3 规范运作：流程覆盖项目生命周期

6.5.4 持续改进：流程IT化、系统化

延伸阅读3 IBM流程再造的收益

第7章 项目经理队伍建设与管理

7.1 项目经理队伍建设与管理的常见问题

7.2 项目经理队伍的管理要素

7.2.1 项目经理的能力模型

7.2.2 项目经理的分级管理

7.2.3 项目经理的培养模式

7.2.4 项目经理的绩效考评

7.2.5 项目经理的激励机制

7.3 项目经理的职业发展规划

7.4 IBM项目经理的培养发展

7.4.1 IBM项目经理的能力模型

7.4.2 IBM项目经理的选拔

7.4.3 IBM项目经理的培训课程与认证

7.4.4 IBM项目经理的职业发展

延伸阅读4 一个IBM项目经理的职业生涯履历

第8章 项目管理信息系统规划与建设

8.1 项目管理信息系统规划与建设的常见问题

8.2 项目管理信息系统建设目标

8.3 项目管理信息系统建设方法

8.3.1 PMIS战略规划

8.3.2 PMIS建设

8.3.3 PMIS运营与持续改进

8.4 PMIS建设的四种策略

8.5 IBM的项目管理信息系统

第9章 组织项目管理文化建设

9.1 组织项目管理文化建设的常见问题

9.2 组织项目管理文化的要素

9.2.1 战略决策层要素

9.2.2 流程制度层要素

9.2.3 管理执行层要素

9.3 IBM项目管理文化建设

延伸阅读5 IBM企业文化的三次演化

第10章 组织级项目管理体系建设之路

术语表

后记一

后记二