风力发电企业精益化管理手册

序

前言

编者的话

1 安全管理

1.1公司“安委会”

1.2公司“三级安全网”

1.3签订“安全生产目标责任书”

1.4公司召开月度安全分析会

1.5安全培训

1.6班组每周安全学习

1.7“两票”管理

1.8无违章创建工作

1.9工器具管理

1.10发生不安全事件的处理

1.11安全大检查

1.12消防管理

1.13防汛

1.14外包工程管理

1.15临时用工

1.16应急管理

1.17危险点分析

1.18安全性评价

1.19安全监督体系

1.20保险理赔

2 生产管理

2.1设备管理

2.2检修（工程）管理

2.3运行管理

2.4技术监督

2.5可靠性管理

2.6设备技术改造

2.7节能降耗

2.8对标管理

2.9技术革新、合理化建议

2.10 QC小组

2.11 CDM

2.12风能管理

2.13信息化建设

2.14现场管理

2.15物资管理

2.16行政例会

2.17 点检

3基础管理

3.1 档案管理

3.2标准化管理

3.3班组建设

3.4人才建设

3.5企业文化

4经营管理

4.1 战略目标

4.2经营目标

4.3财会管理

4.4预算管理

5“班子”建设

5.1 制度

5.2监察审计

附录1班组安全目标管理

附录2安全培训要求

附录3班组安全活动要求

附录4“两票”补充规定

附录5工器具管理要求

附录6班组定期安全工作

附录7外包队伍资质审查要求

附录8外包工程安全协议书

附录9外包工程联系单

附录10检修作业危险点分析及预控措施

附录11安全性评价自查评报告

附录12变压器设备台账

附录13风电企业设备评级标准

附录14风电企业设备定期检查项目

附录15风电企业设备缺陷管理规定

附录16检修文件包目录

附录17变压器检修工序卡

附录18质量验收程序

附录19质量监督点验收单

附录20质监点验收单填写规定

附录21不符合项通知单

附录22不符合项处理单

附录23班组开工（收工）会要求

附录24班组安全文化建设

附录25风电机定期维护参考项目

附录26不安全事件认定标准

附录27重大操作签到簿

附录28技术监督通知单

附录29技术监督分析报告

附录30可靠性指标分析规定

附录31 20万元及以上技改项目申请报告

附录32 20万元及以上技改项目竣工报告

附录33物资报废处理单

附录34设备异动申请报告

附录35设备异动竣工报告

附录36风电公司生产日报表

附录37风电企业“五型”班组检查细则

附录38班组建设检查表

附录39设备修后再鉴定

附录40风电企业违章事例

附录41修后整体（冷态）验收要求

附录42安全工器具定期检查、试验

附录43不安全事件分析报告

附录44违章整改（考核）通知单2100433B

《风力发电企业精益化管理手册》分为管理程序和附录两部分。管理程序主要讲述必须达到的标准和要求：附录主要讲述做法和实例，基本覆盖了发电企业各项管理工作，适用于各种能源发电的企业。

《发电企业精益管理手册》简要介绍了精益管理起源和发展，系统回顾了中国华电集团公司推行精益管理的各大阶段及实施过程，并详细介绍了精益管理推行工作。全书共分五章，主要内容包括精益管理概述、发电企业精益管理概要、精益管理推进实施、精益管理评价与激励、精益管理推行工具。

《发电企业精益管理手册》可作为发电企业开展精益管理的参考用书，也可为其他相关企业提供借鉴经验和帮助。

第一章 精益管理概述

第一节 精益管理的起源与发展

一 丰田生产方式的诞生

二 精益生产方式的产生

三 精益管理体系的形成

第二节 精益管理思想的内涵

一 精和益的汉字内涵

二 精益的英文含义

三 精益管理的定义

四 精益管理的理论要点

第三节 精益管理的关键要素

第二章 发电企业精益管理概要

第一节 发电企业管理特点

第二节 发电企业推行精益管理的意义

第三节 精益管理与其他管理活动的关系

一 精益管理与企业日常管理活动的关系

二 精益管理与其他现代化管理方法的关系

三 精益管理与提质增效活动的关系

第四节 华电集团精益管理理念

一 核心理念

二 主要内容

第三章 精益管理推进实施

第一节 精益管理的推进思路

一 实施思路

二 实施重点

三 实施方向

第二节 精益管理的总体方案

一 专项试点阶段

二 全面推行阶段

三 巩固提升阶段

四 文化引领阶段

第三节 精益管理的实施原则

一 推行原则

二 推行要点

三 注意事项

第四节 精益管理的实施步骤

一 前期准备

二 现状诊断

三 原因分析

四 改善实施

五 成果固化

六 持续改善

第五节 精益课题的开展方式

一 大课题

二 一般改善

三 小创新

第四章 精益管理评价与激励

第一节 精益管理组织评价

一 组织评价的内容

二 组织评价的要求

三 组织评价的激励

第二节 精益改善成果评价

一 精益改善成果评价的内容

二 精益改善成果评价的要求

三 精益改善成果的激励

第三节 精益督导师评价

一 精益督导师的基本要求及带级分类

二 精益督导师的带级评价标准

三 精益督导师的评价认证

四 精益督导师的激励

第四节 总体评价

第五章 精益管理推行工具

第一节 精益管理推行工具概述

第二节 诊断阶段常用工具

一 现况调查表（Ouestionnaire）

二 矩阵评分表（Matrix Score Card）

三 价值流程图（VSM）

四 对标管理（Benchmarking）

五 5W2H分析

六 成本分析（Cost Analysis）

七 全流程分析（Eye Chart）

第三节 分析阶段常用工具

一 头脑风暴法（BIainstorming）

二 鱼骨图（Fishbone Diagram）

三 失效模式及影响分析（FMEA）

四 关键路径分析（CPM）

五 关键绩效指标分解（KPI）

六 竞争优势分析（SWOT）

第四节 改善阶段常用工具

一 全员安全预控（KYT）

二 目视化管理（Visual Management）

三 流程优化（Processes Optimization）

四 清单式点检法（Check List）

五 大课题管理（Big Y）

六 全员生产维护（TPM）

七 六西格玛分析

八 单点课程（OPL）

第五节 标准化阶段常用工具

一 危险源辨识及风险评价（Hazard Identification and Risk Assessment）

二 标准操作手册（SOP）

三 最佳实践（Best Practice）

附录A 全面推行精益管理检查评价细则

附录B 精益改善大课题登记表

附录C 精益改善大课题工作计划表

附录D 精益管理活动记录表

附录E 大课题项目报表

附录F 改善课题建议表

附录G 改善课题汇总表

附录H 精益管理小创新奖励申报表

参考文献2100433B

在精益生产概念形成之前，美国的快餐行业就有了精益的思想。麦当劳和肯德基是精益思想的先驱者，没有精益，麦当劳和肯德基也不可能成为全球快餐食品业的巨无霸。把麦当劳和肯德基作为服务型企业精益模式的典型案例一点

精益服务精益思想企业

也不为过，其运作流程很多方面都和精益不谋而合，比如其生产流程设计，其灵活的人员配置，其拉动的生产模式，这些造就了肯德基和麦当劳的快。“快”也成为其美味可口之外的第二大核心竞争力，肯德基也曾经用“挑战60秒”的方式来宣扬他的快。除了麦当劳和肯德基，美国Jefferson Pilot Financial公司（简称JPF）的经验也表明，服务型企业同样可以运用精益原则提高工作绩效，增加公司营收。

精益服务JPF公司精益

案例：美国Jefferson Pilot Financial公司的精益

Jefferson Pilot Financial（JPF）是20世纪90年代末美国的典型服务型企业，在收购4家企业之后，它开始寻找新的增长方式。JPF的高层意识到，要吸引那些推销保单并提供相关服务的独立寿险顾问的青睐，公司必须设法在强手如林的竞争中独树一帜。为了成为这些保险顾问的首选合作伙伴，它开始竭力缩短投保单的处理周期，简化保单提交流程，减少差错率。为了改进运营质量，JPF公司的管理人员把目光投向了精益生产体系，该方法是建立在持续流水作业的概念基础上，这有别于每道工序都实施批量处理的传统生产体系。而JPF认为自己的业务流程中处理的也是一些类似实物的“服务产品”，就像装配线上的汽车一样，也要经过一系列的处理工序，从接收保单申请、核保或风险评估到最后的保单发放，因此完全可以借鉴精益生产理念。

JPF以新业务部为试点，指派了一个“精益小组”来重新改造该部门的运营系统，并先设立了一个“示范单元”。这个示范单元是JPF整个流程的缩影，麻雀虽小，五脏俱全。这样经理人就能进行初步实验，及早发现并去除缺陷，最终获得最优化方案。

精益小组尝试了7种精益生产的设计方法，包括：把关联流程紧靠在一起，制订标准化的操作程序，消除工作返回至上一环节的现象，设定统一的工作节奏，平均分配工作量，把复杂任务从一般任务中分离开来，将绩效结果公之 于众。这些措施都收到了很好的成效，减少了浪费，消除了瓶颈，提高了效率。比如，新业务部将需健康证明的投保单和不需健康证明的投保单分开处理，后者的处理周期立即缩短了80%多。

公司认识到要实施精益理念，必须彻底改造自己的成本、质量和速度衡量体系，从客户的角度来衡量绩效和生产率。于是，他们建立了一套以客户为中心的衡量指标，一改以往员工“只管自己埋头干活”的心态。公司还应用了精益生产的另一条重要原则：把一线员工的工作绩效与公司CEO的绩效挂钩，使组织活动与战略目标保持一致。JPF公司CEO的绩效评估指标就是公司为获取新保单所支出的费用与公司新收保费之间的比率，而负责输入投保单材料的员工的绩效评估指标是每小时输入的投保单数量。因此，CEO的成功与每个一线员工的生产率直接挂钩。

示范单元的试行成功鼓舞了精益小组，他们在18个月内把这套体系推广至公司所有业务部门。在推广工作中，为了让员工确信精益理念的价值，他们还进行了充分的沟通工作，不仅解释如何实施，还解释为什么要实施精益原则，并通过折飞机的游戏让员工透彻理解这样做的好处，员工很快将游戏中学到的知识应用到实际工作中去。2100433B