电梯测验

与任何强大的组织一样，麦肯锡有其自己的企业文化。这是通过多年来卓有成效的实践形成的。麦肯锡公司在解决问题最后阶段:"阐明理念"，有其独特的方式。在这个阶段处理不当，那将前功尽弃，而如果能用一份卓有成效的陈述报告把假设、工作计划、研究分析贯穿起来，并让客户接受解决方案的话，那么整个咨询工作就取得了成功。"电梯测验"便是其检验陈述报告的方法之一。它表明了麦肯锡的主张:结构清晰、简洁明了。

建筑设计表达

同样在建筑设计专业的方案介绍上，"电梯测验"能够很好地验证你的设计和理念是否能够充分地激发业主的兴趣，是否具有足够的感染力。它表明了设计表达时要强调的两点:

1、结构清晰:

如果想打动业主，认可你的设计，那就必须让他顺着你的思路走。设计表达的图册应该清晰地反映你的思维过程:你想重点表达什么?特色在哪里?"卖点"明确吗?如果你的思路清楚，逻辑性很强，那么你的介绍也会同样如此;相反，如果思路混乱，那么想把自己的观点表达清楚就非常困难了。

试想在一个同业主见面的介绍会上，你只有坐电梯那么短的时间去解说你的设计，你准备说些什么呢了你能不能简单地归纳出两，个要点?如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解设计条件，要么是你的结构不够清晰，或者想表达的东西太多了，想面面俱到。

所以，一个好的结构是成功介绍的前提，当然，即使结构安排得好，许多富于逻辑性的建议仍需要你的创意来支持。

2、简洁明了:

在表达的具体方式上，希望达到简洁明了的效果，用简洁的文字和图表去突出你的构思，让人可以更直接地去了解你的意图，不要让复杂的视觉效果冲击了你的表达信息，不要让业主产生迷惑。在方案图册里，不要堆砌图纸来显示设计的深度，设计的吸引力不在图册的厚度上。对于没有进行细致思考的部分，不要搬弄虚假的图面表达。例如，很多人都在图册中插上环保部分的介绍，其实你是否对"环保设计"进行了推敲呢，还是仅仅拿来其它建筑的图片来进行装饰?

这里有个很好的建议，那就是别忘了你的构思草图，它往往是最清晰，最能表达你的意图的，把它放到图册的重点吧，别管它的线条、纸张等，扫描下来加工一下，它是你最有说服力的武器，顺着它，你会清楚自己的思路，明白你的重心，不会迷失方向。另外，如果有儿张构思草图进行比较也好，列出各自的优缺点，比较后的结果往往是最有说服力的。最后，在向业主或者同事介绍你的方案前，进行一个"电梯测验"，如果在乘电梯的时间内顺畅表达清楚，那么你就通过了它，这会使你的头脑更加清醒。

假设你是个销售，找到了一个潜在的大客户，你打电话给他们，费尽唇舌介绍自己的产品质量好，价格低。可是你苦于没有机会和他们的决策层接触。有一天，你去拜访别的客户，刚跨进一楼电梯，忽然发觉该大客户采购部总经理就站在你身边。电梯会几停几开，总经理到他办公的楼层只要一分钟甚至半分钟时间，你是否有本事让他在出电梯之前说:"你刚才说的这东西有点意思，这样，我给你十分钟，来我办公室坐坐。"这就是备受推崇的麦肯锡式"电梯测试"。

你是人力资源经理，你的买家就是你公司的老总或直线经理。在推荐你的计划或项目时，能不能用几句话引起他注意，让他有想了解的愿望和冲动?

西方人擅长理性思维，这也许跟他们吃西餐有关。他们能够运用数字化的分解方法以及解析式的逻辑思维，把东西解剖成一小块一小块。所以，他们的行为方式是解析的过程，一切都是理性的、逻辑的、线性的、可衡量的。

中国人是用筷子吃饭，他的思维方式是从整体到局部。一切都是感性的、觉悟的、渐进的、定性的。说话往往点到即止，常常缺乏系统逻辑，让人只见森林，不见树木。更可悲的是，有时候自己也没想明白，以其昏昏，怎能使人昭昭?你跟老总磨了半天，也不能把话说明白，而他们寸秒寸金，哪里有工夫去琢磨你的话?结果可想而知。

再拿前面提到的员工满意度调查举例。你想说服老板做调查，关键其实只要三句话:第一，公司出现员工情绪低落流失严重的情况;第二，我认为现阶段有一种很有效的方法能够调动员工积极性;第三，我已经有了很周密的行动方案，而且基本没有费用。老总听到了这三句话会感到:第一，员工情绪低落流失严重的情况的确很严重，第二，你说有办法调动大家的积极性;第三，你已经给我想好了方案而且不要花太多钱!好吧，赶快告诉我。--这就是你的"电梯测试"。

​要对你的解决方案或是产品或是企业完全了解到一定程度，那就是能在30秒之内清晰而准确地向你的客户或是顾客或是投资者解释清楚。如果你做不到这一点，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推销你的解决方案。

CTR风险投资公司的罗杰·布瓦斯韦特对电梯法则的价值做出了最好的总结:"在进行商业汇报时，尤其就我本人而言，如果不能通过电梯测试，就不应与任何人讨论。"如果你无法简明扼要、准确无误地阐述自己的想法，要么你没有充分的理解资料，需要进一步再熟悉熟悉，要么就是你的结构不够清晰、准确，需要再考虑考虑。

想像一下，现在正是一个盛大的、项目结束以后的情况说明会。你和你的团队从凌晨两点中开始就在整理你们的蓝皮书，以确保每一个字母i都有头上那一点、每一个字母t都有头上那一杠。你们都穿着自己最漂亮的套装，感觉就像是正在参加一个盛大的舞会。你的名列《财富》50强的客户的高层主管们急于聆听来自麦肯锡的哲人睿语，在公司的摩天大楼顶层的董事会会议室里，他们已经各自就坐。这时首席执行官大踏步地走进会议室说道:"对不起，伙计们。我不能待在这里了。我们正面临一场危机，我必须去见咱们的律师。"接着他转过身来问你:"为什么你不跟我一起乘电梯下去，把你们的发现讲给我听呢?"坐电梯大约需要30秒钟的时间。在这么短的时间里，你可以告诉首席执行官你的解决方案吗?你能不能把自己的解决方案推销给他?这就是电梯测验。

许多公司都采用电梯测验(或类似的东西)，因为它是确信其主管的时间得以有效利用的绝好方法。宝洁公司要求自己的管理人员写一页纸的备忘。一位好莱坞的制片人在谈到一个新剧本时会告诉一位剧作者"给我子弹"。如果30秒钟以后这位制片人喜欢自己听到的内容，那么剧作者就会得到一个进一步详谈的机会，也许就能做成生意。贾森·克莱因在接管《田野与溪流》杂志任总编的时候把电梯测验制度化了:

我的销售队伍无法向顾客解释这本杂志。当时我们的广告空间正在缩小。于是我对我的整个销售队伍进行了电梯测验的培训。我强迫他们在30秒钟之内给我介绍这本杂志。这变成了他们的很有价值的工具，到现在我们的广告每年都还在扩大。

如何把6个月的工作浓缩到30秒呢?从你的团队要说明的各项问题入手。客户想了解对每一个问题的建议以及赢利情况。如果你有很多建议，就盯住最重要的3个建议–具有最大赢利的内容。别去担心支持性的资料，等你有时间的时候再去谈它们。

例如，你的分析结果表明，作为制造商的客户之所以没能销售足够的饰品，是因为其销售队伍是按区域组织的，而实际上应该按购买者分类来组织。对于这一点，你有许多解释性的资料:按购买者类型对销售人员进行的分析、对购买者的访问资料、对零售商和批发商的实地调查等等。当你站在电梯里的时候，仅仅告诉首席执行官一点就是了:"我们认为，如果您按照购买者分类来重组销售队伍，3年之内饰品的销售可以提高50%。我们可以随后再讨论细节问题。祝您跟律师谈得愉快。" 有一些人力资源部经理向我诉苦:"我也知道要引起管理者的重视，我给老板发了三、四次E-mail，打电话问他竟然还没有看，约他也说没有时间。可你看销售部、财务部的人，什么时候去找他都有时间，我为什么不行?"

我说，这个问题要在你自己身上找答案。许多事情,主动自信非常重要，Email、电话不行,你就多去敲两次门，他总会让你坐下来。他如果说，我只给你五分钟，那么反过来，你自己能不能在五分钟内把要说的事情很漂亮地说出来，不但说清楚，还要有说服力并引起他的注意。