成本结构分析

随着成本的变化，PMP(MP4)似乎正在迎来价格雪崩的前夜。在这种背景下，分析MP4的成本，无疑具有很强的市场现实意义。

目前PMP销量低下的原因主要还是价格过高， 超过2000元的价格是一般消费者无法接受的，消费者能够接受的价格底线大概是1700元。但是PMP的成本中最大的一部分是硬盘，1.8英寸硬盘几乎被日立（日立环球存储）和东芝垄断，两者产能有限，根本无法满足市场需求，价格稳定在90美元左右，并且1.8英寸硬盘的成本也比较高，不能指望有多少下降空间。同时因为销量不大，厂家必然追求单机利润，本身PMP也是定位于高端用户市场，其价格长期居高不下。未来1年内，1.8英寸硬盘PMP的价格都不会低于2000元人民币。而2.5英寸硬盘PMP有望低于2000元人民币。

以我国台湾省某厂家的某款主力型号PMP来拆解分析其成本，该机目前售价大约2800元人民币，成本大约是1792元。

目前PMP多采用笔记本电脑的硬盘，并且是以2.5英寸笔记本电脑硬盘为主，虽然1.8英寸硬盘可以使整机体积缩小不少，但是价格上升也不少。容量越高，上升的幅度也越大。20GB的容量，1.8英寸硬盘要比2.5英寸硬盘贵30～40美元。40GB容量的硬盘，1.8英寸硬盘要比2.5英寸贵100美元以上。

[2] 博瑞管理在线

分析成本结构可以帮助经理人看清楚，在他管理的团队、业务、公司中，哪部分花的钱多了，哪部分少了。

如果你是马克·赫德，就需要看一看，产品成本超过了总成本的六成，是不是有点多了？能否提高生产效率，降低产品成本？销售行政及管理费位居第三位，是研究开发费的三倍，是不是有点多了？研究开发费是不是有点少了？

它帮助经理人看清楚，实现100块钱（或者1块钱）的销售收入，需要投入多少钱的成本费用。比如惠普每实现100美元的销售收入，就得投入93美元，每1美元销售需要花费93美分来获得。

它帮助经理人看清楚，自己与竞争对手有没有差距，差距在哪里。虽然从销售收入看，惠普2006财年一举超过了它的竞争对手IBM，取代它成为世界上最大的信息技术公司，但是从成本结构看，它与IBM还有一定的差距。

比如，IBM的研究开发费用占总成本的7.27%，几乎是惠普的两倍；IBM每实现1美元的销售收入，花费85美分，比惠普少花8美分。

这正是马克·赫德“仍然必须削减成本结构”的原因。

分析成本结构可以帮助经理人看清楚，在他管理的团队、业务、公司中，哪部分花的钱多了，哪部分少了。

如果你是马克·赫德，就需要看一看，产品成本超过了总成本的六成，是不是有点多了？能否提高生产效率，降低产品成本？销售行政及管理费位居第三位，是研究开发费的三倍，是不是有点多了？研究开发费是不是有点少了？

它帮助经理人看清楚，实现100块钱（或者1块钱）的销售收入，需要投入多少钱的成本费用。比如惠普每实现100美元的销售收入，就得投入93美元，每1美元销售需要花费93美分来获得。

它帮助经理人看清楚，自己与竞争对手有没有差距，差距在哪里。虽然从销售收入看，惠普2006财年一举超过了它的竞争对手IBM，取代它成为世界上最大的信息技术公司，但是从成本结构看，它与IBM还有一定的差距。

比如，IBM的研究开发费用占总成本的7.27%，几乎是惠普的两倍；IBM每实现1美元的销售收入，花费85美分，比惠普少花8美分。

这正是马克·赫德“仍然必须削减成本结构”的原因。

第一章

成本基础：制造成本分析与控制/ 001

一、企业运营：从降低成本到提高成本竞争力 / 002

二、企业三大核心业务流程 / 010

三、开源节流 KPI 关联图 / 012

四、眼睛盯着市场、功夫下在现场 / 017

五、企业经营的收支构成 / 022

六、单位产品成本结构分析 / 027

第二章

价值体现：价值分析（VA）与（VE） / 033

一、从工业工程到价值工程 / 034

二、价值工程——突破性降低成本的管理技术 / 035

三、价值工程的目的和思维方法 / 037

四、价值工程的基本原理 / 040

五、推行价值工程的五个原则 / 042

六、价值工程在不同阶段的运用要点 / 044

七、价值工程在产品生命周期的不同效益 / 047

八、实施价值工程的七大步骤 / 049

第三章

原点VE:砍削设计成本七板斧 /051

一、第一板斧：直材降本，消减零部件 / 053

二、第二板斧：ECRS，功能合并与分拆 / 061

三、第三板斧：设计结构和外观优化 / 067

四、第四板斧：新工艺导入，替代材料 / 零部件 / 070

五、第五板斧：设计标准化，采用在销品或标准件 / 073

六、第六板斧：设计评审，设计公差优化 / 080

七、第七板斧：采用新产品或新材料替代 / 082

第四章

全面开火：砍削制造成本七板斧/ 091

一、第八板斧：精益工具运用，生产方法优化 / 093

二、第九板斧：技术是突破性的，采用新工艺降本 / 104

三、第十板斧：削减工时耗用，降低人工成本 / 106

四、第十一板斧：消除浪费性作业，提升生产效率 / 119

五、第十二板斧：工序作业改善，作业组合与简化 / 128

六、第十三板斧：标准化作业，去除不必要检查 / 139

七、第十四板斧：库存可视化，消除账实差异 / 146

第五章

源头作战：砍削采购成本七板斧/ 153

一、第十五板斧：供应商 QCDS 评价、实施和整改 / 155

二、第十六板斧：战略供应商 QCDS 年项目改善 / 165

三、第十七板斧：“开发3家·采购2家”竞争机制 / 171

四、第十八板斧：定期推进 VE/VA 和 CD 活动 / 177

五、第十九板斧：与战略供应商高层交流 / 181

六、第二十板斧：定期监察重要供应商现场 / 185

七、第二十一板斧：供应商常态化工作机制 / 192

第六章

降成本活动的推进 / 195

一、以单位成本管理为基础 / 197

二、以目标成本为核心 / 198

三、以降成本目标为指引 / 199

四、以降成本项目为支撑 / 200

五、以降成本活动为载体 / 201

后记/ 2042100433B

1.以企业的体制和经营效益为基础

不同的企业体制，不同的地位和战略

具体反映在：

●员工在业务经营中的作用和地位

●企业员工队伍的配置要求和配置任用的制度

●员工队伍的来源

●企业在人力资源上的成本投入份额

成本结构分析（以洗衣粉制造业和软件业为例）：

一般一袋洗衣粉的价钱大约3～5元，约10%的利润，成本是价格的90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各种洗涤成分）和劳动力成本（即工资），此外还有运输和分销成本。其中，劳动力的成本即工资大概占20%，而洗衣粉的价钱本来就不算很高，洗衣粉制造业的工资标准基本上在它成本结构的20%的范围内。

再回过头来看软件开发产业。它最大的成本是智力，是开发能源的时间，即工资，至少要占到50%或60%；其他的日常管理维护费用可能占10%到20%，利润有20%到30%。软件产品的价格也不低，所以工资水平就很高。

成本结构中智力所占的份额越大，工资标准就越高，这是一个很简单的道理。业务性质由行业的成本结构所决定，不管什么体制的企业都有一个共同的行业基础，这是第一位的。

2.业务要求和员工任用办法直接决定员工工资标准

用不同技能水平的人，为企业带来的生产效率就不一样，这也是工资标准的一个决定因素。仍然以洗衣粉业为例。比如洗衣粉包装，如果是手工包装，小学或者是初中毕业就能够做这个工作，但是自动化包装就至少要求技校毕业才可以。他们的生产效率是不一样，自动化包装两三个人就能够管理一个包装流水线，但手工包装要六到八个人才能管一台包装机。生产率不一样，工资标准当然不一样。

3.经营效益和员工数量结构是决定员工工资标准的前提条件

技术必然跟体制联系在一起。因为企业经营有两个不同的指导思想，一是安排尽可能多的人就业，另外一个指导思想是尽可能创造好的效益，这就要求不同的技术水平，从而产生不同的生产效率。在计划经济体制下，可能前者用得更多一点，但是在现代市场竞争的体制下，后者就会多一点，所以不同的体制工资标准会不一样。2100433B