人才是 中国移动 河南公司的第一资源。早在 2000年，公 司总经理原建国就曾明确提出：企业管理要以人为本，要尊 重人的价值和创造价值，以正确的目标引导人，以科学的流 程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼 光培养人，以终生的培训塑造人，以优秀的文化武装 人，建立一个自主自足、自我控制、自我发展、自我完善 的管理机制， 激发员工创造力， 增强企业凝聚力， 人尽其才， 才尽其用，提高运作效率，提升企业效益，打造河南移动的 ?金刚不坏之身 ?。正是在这种思路的指引下， 中国移动 河 南公司不断加大对高级专业人才的培养和管理力度，在全集 团第一批实施人力资源三项制度改革，最早将 EMBA管理引 进企业，最早实施高级专业人才管理制度。特别是近年来， 河南公司潜心打造专业人才? H型?成长机制，选拔和培养 了 330多名能力强、 素质高、绩效优的骨干员工， 担任主管、 高级主管和三级专家，他们广泛
集团化管理和 U型、M型、 H型管理模式 一、集团化管理的困惑 九十年代以来， 我国冒出了许多大公司， 纷纷设立了众多的集团和集团， 这 些集团的成立有些确实是为了规模效益的需要， 有些则是为了赶时髦或者为了获 取一些政策优惠。许多民营企业为了拼凑成一个集团，往往是树没长大就分枝。 由于众所周知的“宁为鸡头，不为牛尾”的观念原因，一些初成规模的民营企业 很难游说到别的公司的加盟， 于是旗下只是聚集着自身裂变的几个儿孙组成了一 个集团，把不到一个亿的资产分成几份， 然后相互参股注册几家有限责任公司或 全资公司，这样一个集团就成立了。据说某市只需 3000万资产就可设立一个集 团。 我们这里所说的大公司是相对而言的，暂不去跟一些世界级大公司去相比。 我们也撇开一些非正常因素而成立的集团， 假设这些集团的设立都是合理的。 这 样就提出大公司的管理问题。 欧美的大公司由于有着悠久的历史， 有着丰富
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