人力资源总监手把手教你做绩效管理

第一章　绩效管理的战略意义

第一节　反思绩效考核出现的问题 / 001

一、绩效管理的关键要素 / 001

二、绩效评估出了什么问题 / 002

三、员工为什么不喜欢绩效评估 / 003

四、为什么需要绩效管理 / 006

五、绩效管理中的关键问题 / 009

六、关于绩效管理，应该反思的问题 / 013

第二节 企业绩效管理的战略地位 / 018

一、人力资源管理是获取竞争优势的工具 / 018

二、绩效管理是人力资源管理的核心 / 018

三、绩效管理系统的主要目的 / 020

四、绩效管理与人力资源管理中其他环节的关系 / 021

第二章 做好绩效管理的两个重要基础

第一节 绩效管理的本质—目标管理 / 023

一、目标管理的基本理论 / 023

二、目标管理的优越性 / 024

三、目标管理的基本程序 / 025

四、对目标管理的检视 / 028

第二节 绩效管理的重要基础—职位职能规划 \ 029

一、对职位的描述是绩效管理的基础 / 029

二、职位描述的方法—工作分析 / 031

三、如何得到准确的职位描述信息 / 034

第三章 设定关键绩效指标

第一节 设定关键绩效指标的核心目的 / 037

一、绩效管理中的难题 / 037

二、设定绩效指标的核心目的 / 038

三、关键绩效指标的概念 / 038

四、期望的绩效指标体系 / 039

第二节 设定关键绩效指标的程序与方法 / 040

一、确定工作产出 / 040

二、建立评估指标 / 046

三、设定评估标准 / 048

四、审核关键绩效指标 / 051

第三节 设定关键绩效指标的实例 / 053

一、行政后勤人员考核内容与考核标准（表3-5） / 053

二、防损人员月度绩效考核表（表3-6） / 054

三、销售人员绩效考核表（表3-7） / 056

四、客户服务人员绩效考核（表3-8） / 058

五、管理人员季度绩效考核表（表3-9） / 059

六、普通员工绩效考核表（表3-10） / 060

七、客房部人员绩效考核表（表3-11） / 061

第四章 有效制订绩效实施计划

第一节 绩效管理是一个完整的系统 / 063

一、绩效管理工作流程图 / 065

二、绩效管理过程中的各个环节 / 066

第二节 绩效计划的制订方法和程序 / 067

一、什么是绩效计划 / 067

二、绩效计划阶段的目标 / 072

三、绩效计划的程序 / 073

第五章 实施高效绩效管理

第一节 绩效实施与管理中的几个误区 / 081

第二节 持续绩效改善的基本方法 / 084

一、持续的绩效沟通的目的 / 084

二、持续的绩效沟通的内容 / 086

三、绩效沟通的方式 / 087

第三节 绩效数据的收集与分析 / 095

一、为什么要收集绩效信息 / 095

二、收集绩效信息的方法 / 096

三、收集绩效信息的内容 / 097

四、收集信息中应注意的问题 / 100

第六章 做好绩效评估

第一节 绩效评估的主要方法 / 103

一、等级评定法 / 103

二、强迫分布法 / 104

三、排序法 / 105

四、对偶比较法 / 107

五、关键事件法 / 108

六、行为锚定等级评定法 / 109

第二节 绩效评估的具体实施办法 / 110

一、主管人员评估 / 110

二、自我评估 / 110

三、来自客户或下属人员的评估 / 111

四、部门间满意度的评估 / 114

第七章　绩效反馈与沟通

第一节　绩效沟通的准备工作 / 121

一、绩效反馈面谈沟通的目的 / 121

二、绩效反馈面谈前的准备 / 122

第二节 绩效反馈沟通实施的程序和方法 / 127

一、绩效反馈面谈的十项原则 / 127

二、绩效反馈面谈的技巧 / 131

三、同各种类型的员工沟通的方法 / 140

四、绩效反馈面谈过程示例 / 143

第八章 绩效考核结果的高效运用

第一节 绩效考核结果的管理运用 / 147

一、用于报酬的分配和调整 / 147

二、用于职位的变动 / 148

三、用于员工培训与发展的绩效改进计划 / 148

四、作为员工选拔和培训的效标 / 148

第二节 绩效改进计划的制订 / 148

一、制订个人发展计划（IDP） / 148

二、处理员工绩效问题的方式 / 152

三、运用强化的方法改进绩效 / 156

第九章 绩效管理辅导与培训

第一节 制订和实施绩效管理体系应注意的关键问题 / 159

一、关于绩效管理系统的17点重要提示 / 159

二、制订和实施绩效管理系统的建议 / 164

第二节 绩效管理的培训工作 / 166

一、为什么要进行绩效管理的培训 / 166

二、绩效管理培训内容和操作 / 167

第十章 资深HRD绩效管理实战指导

第一节 A公司的绩效管理规程 / 171

一、总则 / 171

二、绩效计划与关键绩效指标的设定 / 174

三、自我评估 / 175

四、主管评估 / 176

五、相关部门的满意度评估 / 177

六、评估结果的应用 / 179

七、评估方法 / 180

第二节 B公司的绩效沟通制度 / 185

一、目的 / 185

二、要求 / 186

三、注意事项 / 187

四、沟通内容建议 / 187

第三节 C公司的绩效评估实施方案 / 191

一、绩效评估的依据 / 191

二、绩效评估的范围 / 191

三、绩效评估的项目构成 / 191

四、参与绩效评估者的责任（表10-7） / 192

五、绩效评估分数的比例分配 / 193

六、各项绩效评估分数所占的权重 / 193

七、绩效评估实施流程 / 194

八、绩效评估实施时间表（表10-9） / 194

九、奖金分配比例 / 194

十、相关表格（略） / 195

结 尾 / 198

《人力资源总监手把手教你做绩效管理》是资深人力资源管理实践者在长期的管理实战、学习、提炼、总结出来的人力资源绩效管理实战实操精髓，指明了现代中国企业高效绩效管理的先进理念和高效工作方法，深化了符合我国本土企业绩效管理的理论和实操指导，本书的最大特色是理论和实践相结合，案例设置恰到好处，内容可即学即用，为国内人力资源管理者提供了一套比较系统的绩效管理指导思想和实践指导，无论是人力主管、人力资源经理还是人力资源总监，都可以从本书获得新的启发，对自身的绩效战略管理能力提升有极大的帮助。欢迎广大读者阅读。

引子　绩效管理的水库模型（考核与绩效的区别）

上篇　绩效管理新思维

第一章重新认识绩效管理—实践观点

第一节圈理论（绩效考核的重点在绩效，而不是考核）　/009

第二节商鞅变法（绩效管理推进需要借助变革心理，卷入群众）　/010

第三节养鱼塘模型（绩效管理的作用，是条件变量）　/011

第四节取经模型（要从价值链环节理解绩效管理，深入业务）　/013

第五节异曲同工（绩效管理要与其他方法相结合，融会贯通）　/014

第二章绩效管理实施的角色经历—过程体验

第一节从跑龙套的统计开始（发表格、催电话、算分数、算奖金）　/015

第二节打样的小裁缝（写制度、做表格、画流程）　/016

第三节讨思路（3P和三个来源）　/017

第四节Know-where（网络帖子）　/018

第五节惯用的过渡办法（360度评估）　/019

第六节生搬硬套（抄袭KPI）　/019

第七节万能钥匙（SMART至上）　/020

第八节回归计划（实现PDCA循环）　/021

第九节一劳永逸（建立指标库）　/022

第十节拜卡主义[平衡计分卡（BSC）的崇拜]　/022

第十一节电子化（E-HR选型）　/023

第十二节传教（绩效培训）　/024

第十三节顾问（咨询项目）　/024

第十四节流程和信息化（变革的过程）　/025

第三章绩效管理新思维—演义观和系统观

第一节认识随时间而变（从历史建立绩效管理的演义观）　/026

第二节大一统与分而治之（绩效管理实施需要分类和系统观）　/028

第三节回顾：亲身经历的内部咨询项目（分类考核认识点的形成）　/030

第四章整体绩效考核体系的点评

第一节整体绩效考核体系的特点（从常规方法、表格看HR平衡控制哲学）　/034

第二节整体考核体系的缺点（考核表的陷阱与爪子思维）　/038

第三节整体考核体系的优化（打补丁的三种方法和公平性）　/042

第五章分类考核

第一节分类考核的意义：十字路口（从通用体系到多套特定方案）　/045

第二节分类考核的困难：思维和业务（从“考核体系”到“绩效系统”）　/045

第三节进攻和系统哲学（切块和积分制的新思路）　/047

第六章本地化绩效管理理论框架

第一节分类与系统集成（绩效管理实施需要讲究联结：考核 奖励 发展）　/049

第二节郎中模型（绩效管理实施是内部咨询，需要望闻问切）　/051

第三节六个子系统（找方向、定程度、定规则、数据采集、激励方案、培训卷入）　/052

第四节内部咨询（实施需要掌握项目进度表和卷入心理学）　/061

第五节种玉米理论（实施需要种子、土壤、农夫、气候相结合）　/063

第六节本地化方法论的演进（区域化、系统观、过程观、微观变革、因果关系、业务导向）　/064

第七节本地化方法的基本思想　/066

中篇　绩效管理项目推进详解

第七章办事处的绩效项目推进详解

第一节从代理到直销的转型（追求利润与业务量的矛盾）　/072

第二节激励与考核方案的配套（X轴与Y轴、QQTC模型、考核标准的提取）　/075

第三节咨询的过程（项目进度表和种玉米理论的指导）　/090

第四节跟踪　/093

第八章客服中心的绩效项目推进详解

第一节轮流坐庄，考核会议引发的矛盾（从内部考评主体的纠缠到引入外部客户期望值）　/094

第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/095

第三节项目进度和实施因素控制（种玉米理论的指导）　/104

第四节跟踪　/105

第九章外贸部门的绩效项目推进详解

第一节工艺和单证，屡犯错误（承包制引起的忙闲不均，缺乏考核标准）　/106

第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/107

第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/118

第四节跟踪　/120

第十章生产车间的绩效项目推进详解

第一节羽绒提炼的损失（计件工资只关注数量，缺乏对质量的控制）　/121

第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/123

第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/128

第四节跟踪　/128

第十一章　机修车间的绩效项目推进详解

第一节计件工资引发的矛盾（内部服务，甲方与乙方的倒错关系）　/130

第二节六个子系统的设计（找方向、定程度、定规则、

数据采集、激励、培训卷入）　/131

第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/137

第四节跟踪　/138

第十二章　技术中心的绩效项目推进详解

第一节项目经理跳槽引发的躁动（项目延误、奖励不足、人员流失同时出现）　/142

第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/144

第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种

玉米理论的指导）　/150

第四节跟踪　/151

第十三章　质检科的绩效项目推进详解

第一节小样工集体流失（薪资偏低，缺乏技能工资的引导）　/152

第二节六个子系统的设计（找方向、找程度、找规则、找数据、找驱动、找认同）　/154

第三节项目进度和实施因素控制（项目进度表和种玉米理论的指导）　/156

第四节跟踪　/157

第十四章　研发中心的绩效项目推进详解

第一节项目延误与郁闷的技术人员（单纯的项目奖金制失效）　/158

第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/158

第三节跟踪　/167

第十五章　工程技术中心的绩效项目推进详解

第一节成熟业务的考核不适用于新兴业务（新兴业务缺乏项目，项目奖金不够）　/169

第二节量化考核与积分制的配套（解决当年考核与长期激励发展的问题）　/170

第三节跟踪　/179

第十六章　供应链中心的绩效项目推进详解

第一节三个部门的扯皮（整体交付和质量有问题，采购、生产、质量却互相推诿）　/181

第二节整体捆绑与拆分的思路（逆向思维，把多个部门视作一个供应公司）　/181

第三节跟踪　/188

第十七章　职能部门的绩效考核探讨

第一节像咨询顾问一样进行内部诊断（职能部门考核的难点）　/192

第二节像咨询顾问一样提供解决方案（职能部门考核的思路）　/198

第三节如何量化、细化目标（职能部门考核的表格）　/202

第四节如何运用问卷（内部客户评价、满意度调查的优化）　/211

第十八章　尾声：关于绩效管理的总结

下篇　绩效管理经验分享

绩效管理演义—某电源公司绩效管理推进实录

网通360度考核演义

从偶然到西化—中国企业绩效管理现状漫谈

向左还是向右，绩效管理的转向与摇摆

怎样才能有效率，又以人为本

大道有形—绩效主义邂逅中国管理智慧

360度考核本地化案例：LQ经验

鸟瞰：系统管理的视角—谈投诉、流程与绩效

丐帮连锁上市之路—沙县小吃的秘密续集

参考文献

后记2100433B

《手把手教你做审计:从入门到精通》结合作者日常给审计新手的培训实践，针对审计新手开展审计工作可能会遇到的问题以及解决办法，给予手把手指导。

每一个审计新手或打算从事审计工作的人都不可错过《手把手教你做审计:从入门到精通》，借鉴审计师傅的指点，不仅可以少走很多弯路，还可以更快地胜任岗位工作。另外，《手把手教你做审计:从入门到精通》对其他职场新人也有一定的启迪作用。

人力资源总监硬件要求

1、本科及以上学历，人力资源、管理或相关专业；

2、管理经验，三年以上行业企业岗位经验；

3、有战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训；

4、对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践，熟悉人力资源日常管理工作流程；对人力资源战略规划、人才的引进、薪酬福利设计、绩效激励考核、员工培训、员工职业生涯设计等方面具有丰富的实践经验；

5、熟悉国家、企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；

6、具备优秀沟通、协调能力，具有较强的语言和文字表达能力；

7、具有解决复杂问题的能力，具备独立工作能力及良好的工作推进能力；

8、很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强，具备良好的管理能力和决策能力；

9、了解相关政策和法律法规，不断完善人员招聘以及福利待遇等方面的问题。

人力资源总监软件要求

一，硕士学历以上，对人力资源问题研究达到一定深度，了解国际大公司人力资源管理的发展历程和应用模式。不仅要有扎实的理论知识，还要懂得实际操作。

二，要有创造力。作为人力资源管理师，如果没有新思路和创造力，将是致命弱点。人力资源管理师要知道政策的精髓所在，敢于打破现状，不断地为企业最高层提供战略性意见。

三，要有影响力。作为人力资源管理师，必须擅长通过直接上司（人力资源部总监或总经理）和直接下属（招聘经理、薪酬经理等），使自己的影响传递到老板那里，从而对企业人事政策产生影响。

四，要有很强的语言表达能力和信息沟通技巧。人力资源管理师只有生动、准确地将自己的思想、研究成果表达出来，其方案才有可能被公司决策层启用。