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中国建筑设计研究院工作室主任 张明杰

好建筑它不是一个结果，因为建筑过去了也是建筑，建筑的结果也是建筑，所以我觉得建筑是一个全生命周期的。第一个方面好建筑应该是关注与建筑本身，要考虑一个适合度，还是关注建筑本身创造的规律，包括结构，材料。

第二个方面，好建筑，建筑美学跟艺术美学不一样的，有一些材料的特性。建筑它是因地制宜的，它的精神跟需求功能两方面。

从文化的角度来讲就是本土化的关注，关注我们本身具有本土特色的建筑，而不是完全的被结构化的我们跟随国外的潮流，应该是本土化的。如果从造价的角度来讲，好建筑也应该是因地制宜的，不是高造价的那种，设计本身是核心的价值。

中国建筑设计研究院环艺院室内所设计二室主任 张明杰

张明杰像是一座钟表，每日严丝合缝地按着既定轨迹前行;但其内心又极其渴求突破，努力不落窠臼，闯出一条“张明杰之路”来。

跟在大师屁股后面学习

我从小就喜欢画画，画国画，做雕塑。1997年，如愿以偿地进入哈工大环艺系。本科毕业后，以每课平均分96分、全年级第一的成绩被保送到本校读研。

读研究生的时候，哈工大的侯幼彬教授对我影响挺大的。他讲到美学中一个很重要的理论——模糊美学。举个例子，古希腊的艾奥尼克柱在具备结构支撑作用的同时，还有象征意义，表现了古希腊文明柔和的部分。而普通农舍的柱子仅仅作为支撑构件，只体现实用功能。而在实用功能和精神象征两个极端之间，还存在大量的“中间特征”的柱子，既要实用，又要表达一定的意义，就需要找到最微妙的结合点。

但最佳的结合点是什么，并不是绝对的。由于每个设计师的学识、性情、经历不同，感知不同，最后给出的答案也不会相同。这一点，对我日后的职业生涯定位起到了关键的作用。

2004年，研究生毕业后，我顺利地进入中国建筑设计研究院工作。第二年，被安排到一个重要的项目组——青藏铁路拉萨站。建筑设计是崔恺大师，我们配合大师做室内设计。这算是我进入设计院节奏的开始，考验也随之而来了。

这个项目不仅仅存在设计难度，其他意想不到的困难也是盘根错节。首先，甲方有铁道部、拉萨当地政府、铁路设计院等多方组成，方案汇报要无一缺漏。其次，这是个政治项目，工期紧张，设计周期被压缩得厉害。再次，因为是交通类建筑，配合单位类型多样，管理实施经常交叉。

对我来说，就像一个踢业余联赛的足球队员，突然去踢欧冠比赛，肯定会懵。我最大的难题就是满足大师对设计的要求。我提出的方案一次次地被大师否定，自信心不断地被蚕食，但还得强打精神继续下去。优势不复存在，劣势更加明显。当时，我觉得这是一件超出自己能力太多的事，压力就像一座看不到顶的山一样。

在一次次的打击下，我努力地去理解大师的设计逻辑，尽快掌握设备、材料、构造、法规等专业知识，同时也要满足业主的需求。在这个熬人的过程中，一幅设计系统框架图在我脑海里若隐若现，也似乎摸到到设计的门槛了。坡总算爬上去了，我也喘着粗气。

跟在大师屁股后面，学到了很多经验，但更想过的是自己可以掌控的生活。

努力不被磨圆

2007年，中国建筑设计研究院体制改革，建立工作室制。在2008年，我也成立了工作室。初衷很简单，就是希望能吸引院内志同道合的伙伴，尝试一些新东西，这是我的精神支柱。同时，也底气不足。毕竟在这样一个底蕴深厚的大设计院中，能在工作的第四年就独立负责工作室，先例很少，一时又没有拿得出手的设计作品去说服甲方。

初出茅庐，我一直很苦恼，比如，我想要做一个室内水景，结构专业核算了一下，荷载不够，就没了下文;比如，我要一个流动感强的GRP材质的家具，甲方说预算不够，也只好作罢。当时，就觉得实现设计理想很困难，所有人都在一点点地抽走我设计中最精彩的部分。

在大院工作，很容易被各种限制因素磨圆了棱角，失去创作热情，逐渐变为套路化、模式化的设计。我一直在等着能有一个项目，让我彻彻底底地展现才华，但这是很不容易的。

2008年，机会终于来了。我们接触了首都高速公路发展集团办公楼项目，室内设计面积达三万多平方米，算是大项目了。随后，工作室人员全扑在这个项目上，希望把它做成标杆。我们这帮年轻人都憋着口气，一定要做出成绩，为自己、也是为所有支持我们的人树立信心。

首发大厦这种“殿堂式项目”一直是我院的主流和常项。业主不是政府就是国企，大都是要求“稳重”、“大气”、“简练”。强烈的共性很容易抹杀个性，产生大而化之的套路化设计。

很多设计师认为这样的项目很好做，基本上是一个模式和套路。我觉得，看似容易，其实不然。做殿堂式设计有点像是在做“微差”设计。“世上没有两片一模一样的叶子”。在严密的大框架下，如何把握最微妙的个性差异，是一件很让人玩味的事。做起设计来，也是不断和思维定式作斗争的过程，不断地批判自己、折磨自己，和自己较劲的感觉，感觉既纠结，又有意思。

设计阶段的煎熬自不必说，但在方案后期，即将迎来曙光的时候，却出了岔子。那天，约好早上9点去见甲方，汇报选材方案。我早上9点准时到了现场，可是负责拿材料样板的两位年轻同事却迟到了。我只好硬着头皮一个人去见甲方。

甲方是北京市交通委，一应领导已经在会议室就座，我心急如焚，只好跟甲方解释说，因为堵车，还有两位同事没能及时赶到。谁知，市交通委的领导反过来替我们解围，“不能怪你们，北京堵车是我们的责任嘛。”说完，哈哈一笑。我心情也稍稍平复了一些。时间不等人，我只好指着PPT的图片，对着领导干讲。

讲了半个小时，已经讲完了，拿材料的同事还是没到。我只能跟领导东拉西扯。直到10点，两个同事才姗姗来迟。——这也成了我职业生涯中最漫长的一个小时。

2011年，首发大厦项目竣工，并拿了中国室内设计大奖赛金奖，我们这个年轻的团队也得到了院里和业界的认可。后来，我们接手的大型公共文化、交通建设项目也越来越多了。

斗智斗勇 见招拆招

应接不暇的设计项目常常使我疲于应对，设计的过程经常变成见招拆招的脑力游戏，很少能有时间沉淀下来去从容地思辨。

从协助别人做设计起，我就开始整理系统的设计方法和设计过程，思考设计中的变量和不变量，捋出一条线索来。我也一直期待能够用自己的设计语言，去完整从容地导出一个设计作品来。拿到天桥艺术中心这个项目时，我觉得这是个机会。

做案前准备工作时，我们从“硬环境”、“软环境”两个层面弄清了天桥的地理环境、历史文脉、人文民俗等。又比较了国家大剧院、广州歌剧院、上海大剧院、无锡大剧院等国内一线剧院，从剧场地域、观众厅功能、设计语言、建筑声学、电气声学等进行分析。

接下来，用了两周的时间碰撞火花，大家聚在一起尽量放松、扩宽思维，希望能产生出不一样的“化学反应”。我们办公室里放着一块黑板，每个人即兴想到的任何词汇、文字、画面、影像、声音，甚至是味道，都毫无遗漏地记录在黑板上，就是要天马行空，尽量扩大设计概念的外延。在没有概念产生之前，尽量把“问题域”展开，或许就能找到更多的切入点。

经过两周的头脑风暴，黑板上的信息越来越多。到了收网和理清思路的时候了，经过分类、总结，“天桥印象”概念体系就建立起来了，在其中，又融入了三条故事线索：“花”、“鸟”、“鱼”。这就相当于有了“剧本”了。

设计的每一步都在我们的把控下，有条不紊地进行着，也遇到了很难掌控的纠结和无奈，那就是甲方。

天桥艺术中心这个项目，甲方原本的设想是想把最大的剧院定位成歌剧院。但我们在先前就做过地理位置分析，天桥项目距国家大剧院很近。歌剧是国家大剧院的强项，天桥要想去竞争的话，将来经营起来会很惨，所以，我们建议他们做商业化的剧院。经过几次交流，甲方也采用了我们的建议，做成了音乐剧剧院。

能否说服甲方还是建立在他对你的信任度上。这也是设计中很有意思的一部分。不是批量复制，而是私人订制;不仅仅是设计一个外皮，更多的是设计顾问的角色。

在与甲方、体制和氛围相抗争的过程中，也开始怀疑设计理论上的“定理”、“定律”，不会固守任何一种设计方法。每个项目都是一个特有的矛盾体系，只要找到主导矛盾的根系，之后连根拔起，就找到设计的脉络了。

除了与外界抗争外，我也会与自己抗争，与自身惰性抗争，经常反思自己是不是开始有惯性了，是不是又在循规蹈矩了?久而久之，就会带着批判性的眼光来审视自己，现在，觉得自己不懂的地方越来越多了。慢慢走吧。